مشتریان، خواهان صحبت در مورد ارزش هستند. هرگاه که ما در موردبحث با مشتریان در مورد تعریف آنها از ارزش و چگونگی ارائه این ارزش توسط عرضه‌کنندگان حرف می‌زنیم، یکی از رایج‌ترین اعتراض‌ها، چیزی شبیه این است که: «چرا مشتریان، این‌گونه اطلاعات را باید در اختیار ما قرار دهند؟ اگر آنها بخواهند با ما در مورد چگونگی سودآوری و این‌که چگونه محصولات ما، سودآوری آنها را بیشتر می‌کند صحبت کنند، دیوانه می‌شوند. آیا آنان حق ندارند نگران این باشند که مبادا ما این اطلاعات را علیهشان استفاده کنیم؟ آیا آنها این کار را بهانه‌ای برای افزایش قیمت‌ها نمی‌دانند؟»
تجربیات نشان می‌دهند که این اعتراضات، چندان درست نیستند. البته، مشتریان بایستی مبنا و دلیلی برای اعتماد به شما داشته باشند. شما نیز باید نشان دهید که در استفاده از این اطلاعات برای فراهم کردن سود نهایی برای خود آنها، صادق هستید. به‌عبارت‌دیگر، اگر نظر شما این است که این اطلاعات به شما کمک می‌کند تا به آنها، در اداره‌ی کاراتر کسب‌وکار خودشان کمک کنند، ممکن است مشتریان از سؤالات شما استقبال کنند. می‌توان به این نتیجه رسید که بسیاری از مشتریان مشتاق‌اند درباره‌ی کسب‌وکارهای خود، اهداف و تلاش‌هایشان برای موفقیت، با شما صحبت کنند. انگیزه‌ی آنها از این کار ساده و واضح است. هرچه عرضه‌کنندگان مسائل و زمینه‌های کسب‌وکار مشتریان را بهتر درک کنند، بهتر می‌توانند راه‌حل‌هایی مرتبط و باارزش طراحی کنند.
جمع‌آوری این اطلاعات، نیازمند مهارت‌های شنیداری و بررسی مناسب است. همچنین لازم است نگرش خود را از درون‌گرا (اندیشیدن به نحوه‌ی عملکرد خود) به برونگرا (عملکرد، منافع و ارزشی که مشتری دریافت می‌کند) تبدیل کنید. فقط این نوع نگاه دوم اهمیت دارد. این‌یک مسئله و معضل بسیار مهم در صنایع و خدمات فناوری محور است که در آن، صرفاً به ویژگی‌ها و جنبه‌های محصول توجه می‌شود. این فرآیندی است که برای تبدیل نگاه درون‌گرا به نگاهی که برای مشتری اهمیت بیشتری دارد؛ یعنی ارزش این جنبه‌های محصول برای مشتریان. درنهایت، تجزیه‌وتحلیل‌های شما نیز باید با توجه به رقبایتان صورت گیرد نگاه مشتریان به شرکت شما در خلأ شکل نمی‌گیرد. وقتی آنها در مورد شما فکر می‌کنند، نگاهشان اغلب بر اساس عملکردتان در هر زمان خاص، در مقایسه با رقبا خواهد بود.
یکی از مشتریان ما تولیدکننده‌ی تجهیزات سنگین بود. چالشی که در ارزش وی وجود داشت این بود که تمایز اندکی میان محصولات این شرکت و رقبا وجود داشت. بیش از ۸۰ درصد محصولات تولیدی این شرکت همانند محصولاتت رقبا بود. با توجه به این میزان شباهت، این صنعت به‌شدت درگیر مذاکرات قیمت بود. وظیفه‌ی ما، مصاحبه با مشتریان این شرکت برای شناسایی عوامل ایجاد تمایز در محصولات بود.
طی شش مصاحبه اول، ما اطلاعات کافی را برای مشتری خود به دست آوردیم که نشان می‌داد با استفاده از برخی ابعاد، مشتری ما در حال حاضر، در حال ارائه ارزشی بسیار بیشتر از رقبا به مشتریان خود است. وقتی مهم‌ترین مشتریان شرکت موردنظر، در مورد ارزشمندترین ابعاد و جنبه‌های مدل کسب‌وکار این شرکت ازنظر خود سخن گفتند، همگی یک پاسخ مشترک داشتند: همه آنها از شبکه‌ی فروش و تحویل مشتری ما سود می‌بردند. این شبکه و فروش تقریباً دو برابر وسیع‌تر از شبکه فروش سایر عرضه‌کنندگان بود. مشتریان بارها دیده بودند که چگونه مقیاس شبکه‌ی فروش به هنگام توقف ماشین‌آلات کارخانه در طی شبانه‌روز، هزینه‌های عملیاتی را کاهش و درآمد تولیدی دارایی‌ها را افزایش داده است. به‌عنوان‌مثال، اگر یک مشتری به یک قطعه‌ی بسیار حساس احتیاج داشت ولی شبکه فروش محلی چنین قطعه‌ای را در انبار خود نداشت، این قطعه به‌سرعت توسط یکی دیگر از اعضای شبکه تهیه می‌شد. با انجام چند مصاحبه، دریافتیم که مشتریان خرید از این شرکت را در مقایسه با خرید از سایر شرکت‌های رقیب، ۱۵ تا ۲۰ درصد ارزشمندتر می‌دانند. مشتری ما نیز با استفاده از این اطلاعات تلاش کرده است تلاش‌های بازاریابی خود را متمرکز کند و از قیمت‌هایش دفاع کند.
پایان مطلب/