جوایز مشتریان در مطبوعات تجاری به‌عنوان ابزارهای تبلیغاتی ارزان، مدهای کوتاه‌مدت، دادن چیزی برای هیچ‌چیز مورد توهین قرار گرفته است. از خطوط هوایی که معاملات پروازهای مکرر را ارائه می‌دهند تا شرکت‌های مخابراتی که هزینه‌های خود را کاهش می‌دهند تا حجم بیشتری را به دست آورند، سازمان‌ها پول زیادی را برای توسعه و اجرای برنامه‌های پاداش هزینه می‌کنند.
علاقه به شرکت موجه است. تئوری صحیح است. پاداش‌ها می‌توانند وفاداری مشتری ایجاد کنند و می‌کنند، و اکثر شرکت‌ها در حال حاضر درک می‌کنند که این وفاداری چقدر می‌تواند ارزشمند باشد. همان‌طور که فردریک اف. با هرسال اضافی از یک رابطه تاری، مشتریان هزینه کمتری برای خدمت‌رسانی می‌کنند. با گذشت زمان، همان‌طور که چرخه عمر وفاداری انجام می‌شود، مشتریان وفادار حتی به سازنده‌‌های کسب‌وکار تبدیل می‌شوند: خرید بیشتر، پرداخت قیمت‌های بالاتر، و آوردن مشتریان جدید از طریق ارجاع.
بااین‌حال، در عمل، برنامه‌های پاداش به طور گسترده‌ای اشتباه درک می‌شوند و اغلب به‌اشتباه استفاده می‌شوند. وقتی نوبت به طراحی و اجرا می‌رسد، بسیاری از شرکت‌ها جوایز را به‌عنوان هدایای تبلیغاتی کوتاه‌مدت یا ویژه ماه تلقی می‌کنند. با این رویکرد، پاداش‌ها می‌توانند با برانگیختن مشتریان جدید یا موجود برای امتحان یک محصول یا خدمات، مقداری ارزش ایجاد کنند. اما تا زمانی که برای ایجاد وفاداری طراحی نشده باشند، در بهترین حالت بخش کوچکی از ارزش بالقوه خود را برمی‌گردانند.
یک برنامه پاداش می‌تواند چرخه عمر وفاداری را تسریع کند و مشتریان سال اول یا دوم را تشویق کند که مانند سودآورترین مشتریان سال دهم یک شرکت رفتار کنند – اما فقط درصورتی‌که به‌عنوان بخشی از یک استراتژی مدیریت وفاداری بزرگ‌تر برنامه‌ریزی و اجرا شود. یک شرکت باید راه‌هایی برای به اشتراک گذاشتن ارزش با مشتریان متناسب باارزشی که وفاداری مشتریان برای شرکت ایجاد می‌کند، بیابد. هدف باید ایجاد سیستمی باشد که از طریق آن مشتریان به طور مستمر در مورد پاداش‌های وفاداری آموزش می‌بینند و انگیزه کسب آنها را دارند. دستیابی به وفاداری پایدار که در سال‌ها اندازه‌گیری می‌شود، نیازمند یک رویکرد پایدار استراتژیک است.
قوانین پاداش
برخی از بهترین نمونه‌های ایجاد وفاداری مشتری از طریق اشتراک ارزش را می‌توان در مشاغل کوچک سنتی یافت. برای سال‌های متمادی، تاجران و رستوران‌داران موفق محله به طور شهودی هدف استراتژیک گسترده‌تر پشت یک برنامه پاداش مؤثر را درک کرده‌اند. چنین تاجرانی مهم است که بهترین مشتریان خود را شخصاً بشناسند و اغلب با خدمات و توجه ویژه به آنها پاداش می‌دهند—مثلاً هنگام رسیدن کالای مورد تقاضا به آنها اطلاع می‌دهند یا نوشیدنی یا دسر ویژه‌ای به آنها رایگان می‌دهند. آنها می‌دانند که ارائه ارزش افزایش‌یافته به مشتریان سودآور، آنها را به مشتریان وفادار تبدیل می‌کند و مشتریان وفادار در طول زمان حتی سودآورتر می‌شوند.
اما با افزایش اندازه و پیچیدگی شرکت‌ها، توانایی آنها در تشخیص اینکه کدام یک از مشتریان باارزش‌تر هستند، به‌سرعت کاهش می‌یابد. گردش مالی بالای کارکنان فروش و خدمات مشتری این مشکل را تشدید می‌کند. روابط شخصی شده با مشتری و قضاوت مشتاقانه همراه با آن در مورد اشتراک ارزش ناپدید می‌شوند.
شرکت‌های بزرگی که برای افزایش سهم بازار، مقیاس و کارایی تلاش می‌کنند، سعی می‌کنند با استفاده از بازاریابی پایگاه‌داده یا تکنیک‌های پیچیده تحقیقات بازار برای هدف قراردادن مشتریان ارزشمند، ازدست‌دادن روابط شخصی را جبران کنند. بااین‌حال، برای اینکه این سرمایه‌گذاری‌ها به ثمر برسند، شرکت‌ها باید اصول زیر را در زمینه به اشتراک گذاشتن ارزش مؤثر نیز در نظر داشته باشند.
همه مشتریان یکسان ایجاد نمی‌شوند.
درک مزایای وفاداری مستلزم این است که همه مشتریان برابر نیستند. به‌منظور به حداکثر رساندن وفاداری و سودآوری، یک شرکت باید بهترین ارزش خود را به بهترین مشتریان خود بدهد. به این معنا که مشتریانی که سودهای بالاتری برای یک شرکت ایجاد می‌کنند باید از مزایای آن ارزش‌آفرینی بهره‌مند شوند. در نتیجه، آنها حتی وفادارتر و سودآورتر خواهند شد.
درک مزایای وفاداری به معنای اعتراف به این است که همه مشتریان برابر نیستند.
متأسفانه، اکثر شرکت‌ها ناخواسته با همه مشتریان یکسان برخورد می‌کنند و بدون درنظرگرفتن اینکه چقدر خرج می‌کنند یا مدت زمانی که مشتری بوده‌اند، محصولاتی باارزش معادل به آنها ارائه می‌کنند. شرکتی که محصولات و خدمات باارزش متوسط را به همه ارائه می‌دهد، منابع را برای جلب رضایت بیش از حد مشتریان کم سود و درعین‌حال کمتر از میزان رضایت مشتریان وفادار باارزش‌تر، هدر می‌دهد. نتیجه قابل‌پیش‌بینی است. مشتریان بسیار سودآور با انتظارات بالاتر و انتخاب‌های جذاب‌تر دچار نقص می‌شوند و مشتریان کمتر دلخواه، در اطراف می‌مانند و سود شرکت را کاهش می‌دهند.
ارزش ایجاد شده باید بیشتر از هزینه ارزش تحویل شده باشد.
اکثر شرکت‌ها برنامه‌های پاداش را بدون ارزیابی نیازهای خود و اقتصاد علت و معلولی راه‌اندازی می‌کنند. آنها به ارتباط بین ارزش ارائه شده به مشتریان و ارزش ایجاد شده برای شرکت فکر نکرده‌اند. یک برنامه پاداش نباید چیزی را بیهوده بدهد: سود واهی است، اما هزینه‌ها واقعی خواهند بود.
رفتار مشتری باید موجب به‌اشتراک‌گذاری ارزش شود.
رفتار مطلوب پاداش دادن – و در نتیجه تقویت‌کننده – ممکن است به‌عنوان یک اصل آشکار طراحی برنامه به نظر برسد، اما بازار پر از شرکت‌هایی است که به صحبت‌ها پاداش می‌دهند. برای مثال، یکی از شرکت‌های کارت اعتباری اخیراً کمپینی را راه‌اندازی کرده است که به مشتریان جدید ۱۰۰۰۰ امتیاز پاداش می‌دهد که برای مایل‌های خطوط هوایی و سایر جوایز قابل بازخرید است. آن پاداش اولیه مشتریان را به‌خوبی در مسیر کسب بلیت هواپیما قرار می‌دهد، بنابراین ارزش پیشنهاد بسیار بالا است. بااین‌حال هیچ‌چیزی مانع از ثبت‌نام، بازخرید امتیازات و سپس خروج مشتریان از آنها نمی‌شود. این رفتار در بلندمدت به نفع شرکت نیست.
چنین تبلیغاتی امروزه در مشاغل محصولات مصرفی رایج است و نتایج باید یک هشدار باشد. مشتریان به‌قدری مشتاق پیشنهادات نویدبخش از تعطیلات رایگان در فلوریدا گرفته تا کارت اعتباری رایگان هستند که با دیدن کارت جدید یا خمیازه می‌کشند یا در به‌دست‌آوردن چیزی بی‌پول متخصص می‌شوند. شرکت‌های تلفن راه دور به طور معمول چک یا کوپن ۵۰ دلاری را برای تغییر سرویس خود ارائه می‌دهند. این استراتژی بخش‌هایی از تعویض‌کننده‌های مزمن را که به طور معمول با کمترین قیمت خرید می‌کنند، آشکار کرده است، شاید حتی ایجاد کرده است. هیچ کسب‌وکاری نباید آن مشتریان را بخواهد: اقتصاد وفاداری تضمین می‌کند که هیچ کسب‌وکاری نمی‌تواند از آنها درآمد کسب کند.
هیچ کسب‌وکاری نمی‌تواند از مشتریانی که در حال تغییر مزمن هستند درآمد کسب کند.
برای اینکه یک برنامه پاداش به‌جای مرکز هزینه، یک مرکز سود باشد، پرداخت باید به طور جدایی‌ناپذیری با رفتارهای موردنظر مرتبط باشد. شرکت امریکن اکسپرس با برنامه عضویت مایلز خود این درس را آموخت – یک سیستم پاداش که به دارندگان کارت Amex اجازه می‌دهد تا با پرداخت هزینه خرید، امتیاز برای جوایز مختلف کسب کنند. اگرچه مدیریت Amex چشم‌انداز وفاداری سراسری شرکت را برای دستیابی به ۱۰۰ % تعریف و ابلاغ کرده بود. سهم هزینه‌های کارت مشتریان، نگرانی در مورد هزینه‌های برنامه مانع از پیشرفت سریع به سمت آن هدف شد. ازآنجایی‌که آمکس در ابتدا مایل‌های عضویت را در پاسخ به فشارهای رقابتی صادرکنندگان کارت دیگر در ایالات متحده توسعه داد، بسیاری از اعضای سازمان به این برنامه به‌عنوان یک حرکت کاملاً دفاعی نگاه کردند. آنها به طور کامل اهمیت آن را برای استراتژی کلی وفاداری درک نکردند. تا حدود یک سال پیش، در واقع، سازمان برنامه پاداش خود را به‌عنوان یک مرکز هزینه و نه یک مرکز سود تلقی می‌کرد: خرید مایل‌ها از خطوط هوایی برای Amex هزینه نقدی سنگینی داشت، اما تعیین مقدار بسیاری از مزایای جوایز دشوار بود.
ناپیوستگی بین استراتژی و اجرا غیرمعمول نیست. پیگیری مزایای وفاداری نیازمند ابزارهای جدیدی است که فراتر از تحلیل مالی سنتی است. در Amex، کمی کردن نتایج مایل‌های عضویت یک هدف مستمر بود، اما اندازه‌گیری تأثیر کامل اشتراک‌گذاری ارزش بر رفتار مشتریان آسان نبود. همه اذعان داشتند که مشتریانی که در این برنامه ثبت‌نام کرده‌اند، مبلغ بیشتری از خریدهای خود را از کارت دریافت می‌کنند، اما تا زمانی که شرکت شروع به ردیابی حفظ بالاتر، ارتقا تدریجی و خرید محصولات Amex، و جذب مشتریان جدید کرد، سود واقعی مشخص نبود. تنها زمانی که Amex این روابط را درک کرد، شروع به استفاده کارآمدتر از این برنامه کرد تا عادات سودآور مشتری مانند ارجاعات را تشویق کند و از عادات غیر منفعتی مانند فرسایش جلوگیری کند.
چشم‌انداز بلندمدت حیاتی است.
تبلیغات یکباره ممکن است هزینه زیادی داشته باشد و به طور معمول وفاداری ایجاد نمی‌کند. آنها در واقع رفتار مشتری را تغییر می‌دهند، اما اغلب به روش‌هایی که در درازمدت نامطلوب هستند. هرگونه تأثیر مثبت به‌محض اینکه شرکت‌های رقیب تبلیغات بعدی خود را آغاز کنند، از بین می‌رود.
به‌عنوان‌مثال، بسیاری از شرکت‌های کارت اعتباری از بخت‌آزمایی برای افزایش نرخ پاسخ مشتریان جدید بالقوه استفاده کرده‌اند. نمایش بروشورهایی که مردم را ترغیب می‌کند که «یکی از آنها را انتخاب کنند» ممکن است فرصتی برای یک سفر رایگان به لندن یا تعطیلات در یک آپارتمان مجلل باشد. چنین پیشنهادهایی به طور قابل‌درک هیجان بیشتری نسبت به توصیف استاندارد یک محصول کارت اعتباری ایجاد می‌کند. بااین‌حال، هنگامی که قرعه‌کشی به پایان می‌رسد (درحالی‌که اکثر مشتریان بازنده هستند)، افرادی که فقط برای حضور در قرعه‌کشی ثبت‌نام کرده‌اند ممکن است معیوب شوند. در کوتاه‌مدت، سازمان به هدف خود می‌رسد، اما در بلندمدت وضعیت بهتری ندارد.
پتانسیل کامل اشتراک ارزش از طریق پاداش تنها زمانی تحقق می‌یابد که مشتریان به طور پایدار وفادار شوند.
پتانسیل کامل اشتراک ارزش از طریق پاداش تنها زمانی تحقق می‌یابد که مشتریان عادات خود را تغییر دهند تا به طور پایدار وفادار شوند و این تغییر تنها زمانی اتفاق می‌افتد که شرکت پیشنهادی را ارائه کرده باشد که به‌وضوح مزایای بلندمدتی برای مصرف‌کننده دارد.
پیشنهادات باید مشتریان جذاب را هدف قرار دهند.
شرکت‌های پیشرو، اقتصاد برتر بازاریابی هدفمند و نیاز به رویکردی تقسیم‌بندی‌شده برای توسعه محصولات و ارزش‌های پیشنهادی را درک می‌کنند. بسیاری در تحقیقات بازار سرمایه‌گذاری زیادی می‌کنند تا تقسیم‌بندی‌های جمعیتی یا روان‌شناختی دقیقی ایجاد کنند. اما اغلب این مدل‌ها رضایت‌بخش نیستند، زیرا هیچ راه عملی برای شناسایی مشتری بر اساس بخش وجود ندارد. تعریف بخشی به‌عنوان «حیاط‌خلوت بزرگ» یا «آشفتگان رایانه شخصی» ممکن است تصویری از سبک زندگی یا طرز فکر افراد در آن گروه‌ها را به ذهن متبادر کند، اما ابزار مفیدی برای یافتن مشتری ارائه نمی‌کند.
علاوه بر این، همان‌طور که هرکسی که با تحقیقات بازار آشنا است می‌داند، آنچه مشتریان می‌گویند و آنچه انجام می‌دهند دو چیز متفاوت است. پیچیده‌ترین روش‌های تحقیق در جهان همیشه پیش‌بینی‌های دقیقی از رفتارهای زندگی واقعی ارائه نمی‌دهند. به‌عنوان‌مثال، بیشتر مردم وقتی از آنها سؤال می‌شود، می‌گویند که دوست ندارند شرکت‌ها برای فروش محصولات با آنها تلفنی تماس بگیرند. بااین‌حال، در موقعیت‌های متعدد، بازاریابی تلفنی نرخ پاسخ‌دهی بسیار بالایی را ایجاد کرده است.
یک برنامه پاداش که به‌خوبی طراحی شده باشد، می‌تواند بخش‌های باارزش مشتری را هدف قرار داده و جذب کند. درعین‌حال، می‌تواند با دلسرد کردن مشتریانی که ارزش کمتری دارند، در پول شرکت صرفه‌جویی کند. چنین برنامه‌ای خود انتخابی و به صورت جداگانه اصلاح می‌شود.
استراتژی پشت برنامه
برنامه پاداش یک استراتژی رقابتی است و به همین دلیل باید معیارهای خاصی را برآورده کند. آیا برنامه باقابلیت‌های شرکت همخوانی دارد؟ آیا مشتریان برای برنامه ارزش قائل می‌شوند؟ آیا رقبا می‌توانند جایگزین مطلوب‌تری ارائه دهند؟ آیا مشارکت برنامه را رقابتی تر می‌کند؟ هر برنامه پاداشی که چنین معیارهایی را رعایت نکند، بعید است که موفق شود.
آیا برنامه باقابلیت‌های شرکت همخوانی دارد؟
فقط به این دلیل که مشتریان شما به چیزی نیاز دارند که شما در حال حاضر ارائه نمی‌کنید، به این معنی نیست که باید آن قابلیت را توسعه دهید. ممکن است نیاز از قبل با محصولاتی که رقبای شما ارائه می‌دهند یا برنامه‌ریزی می‌کنند برآورده شود، و شرکت شما ممکن است نتواند نیاز را به طور سودآور یا به‌اندازه رقبا سودآور برآورده کند. برنامه‌های پاداش در خلأ وجود ندارند. آنها باید با استراتژی و قابلیت‌های کلی یک شرکت هماهنگ باشند؛ بنابراین سؤال درست این نیست که مشتریان ما به چه چیزی نیاز دارند؟ اما کدام یک از نیازهای مشتریان خود را می‌توانیم به طور سودآور و متفاوت برآورده کنیم؟
آیا مشتریان برای برنامه ارزش قائل می‌شوند؟
امروزه بسیاری از برنامه‌های پاداش و وفاداری در بازار، درک محدودی از نیازها و خواسته‌های مشتری را نشان می‌دهد. از دیدگاه مشتری، پنج عنصر ارزش یک برنامه را تعیین می‌کند. آنها ارزش نقدی، انتخاب گزینه‌های بازخرید، ارزش آرمانی، ارتباط و راحتی هستند. امروزه تعداد کمی از برنامه‌ها هر پنج مورد را ارائه می‌کنند، اما شرکت‌هایی که می‌خواهند بازی جوایز را انجام دهند باید مطمئن باشند که ارزش آنها با گزینه‌های جایگزین مشتریان مطابقت دارد.
بیش از یک راه برای اندازه‌گیری عنصر اول وجود دارد، ارزش نقدی. اگرچه کارت اعتباری Discover تخفیف نقدی (حداکثر ۱ ٪ از کل هزینه‌ها) را ارائه می‌کند، اما پاداش‌های بیشتر شرکت‌ها معیاری غیر از پول نقد را می‌طلبد، معیاری که ارزش اساسی گزینه‌های بازخریدی را مقایسه می‌کند. یک قانون ساده این است که به ارزش یک پاداش (آنچه مشتری برای به‌دست‌آوردن آن باید به صورت نقدی بپردازد) به‌عنوان درصد تخفیف در مورد آنچه مشتری برای به‌دست‌آوردن آن پاداش خرج کرده است، فکر کنید.
جوایز مرتبط با کارت شارژ یا کارت اعتباری مزیت راحتی آشکاری دارند زیرا نه مشتری و نه تاجر نیازی به تلاش بیشتر ندارند. مزیت دیگر این است که مشتریان می‌توانند بر اساس تمام هزینه‌های کارت خود، در یک برنامه پاداش جمع کنند. در واقع، یکی از دلایلی که برنامه‌های پاداش برای صادرکنندگان کارت به‌خوبی کار می‌کنند این است که آنها به مشتریان انگیزه می‌دهند تا به‌جای استفاده از دو یا سه کارت، تمام هزینه‌های خود را روی یک کارت تجمیع کنند.
آیا مشارکت برنامه را رقابتی تر می‌کند؟
برای به‌اشتراک‌گذاری ارزش، ارزشی که یک شرکت به بهترین مشتریان خود ارائه می‌دهد باید در هر پنج بعد رقابتی باشد: ارزش نقدی، انتخاب، آرزو، ارتباط و راحتی. اگرچه تعداد کمی از شرکت‌ها همه آن قابلیت‌ها را در زرادخانه‌های خود دارند، اما این نباید مانع از دسترسی یک کسب‌وکار به مجموعه کامل شود.
به‌عنوان‌مثال کارت GM را در نظر بگیرید. جنرال موتورز به‌تنهایی کاندیدای احتمالی برای ارائه یک برنامه پاداش به نظر نمی‌رسد. شرکت‌های خودروسازی تلاش می‌کنند بر یک تصمیم خرید عمده اما نادر تأثیر بگذارند، درحالی‌که برنامه معمولی ایجاد وفاداری به مشتریان برای هزینه‌های مکرر روی محصولات یک شرکت پاداش می‌دهد. اما جنرال موتورز که به ارائه مشوق‌های خرید پرهزینه در قالب تخفیف عادت داشت، فرصت بهتری برای تغییر سهم از طریق یک برنامه پاداش دید که مشتریانی را که در غیر این صورت ممکن است یک محصول GM را خریداری نکنند، قفل کند.
جنرال موتورز نمی‌تواند به‌ازای هر ده خودرویی که می‌خرند، یک خودروی رایگان به مشتریان ارائه دهد. اما این شرکت می‌خواست تکرار خرید را تشویق کند و مشتریان جدید را جذب کند. ازاین‌رو با شرکت تأمین مالی خانوار وارد مشارکت شد. جنرال موتورز با راه‌اندازی یک کارت اعتباری همبرند که ۵ درصد از هزینه‌ها را صرف خرید یا اجاره خودروی جدید می‌کرد، توانست ارزش خود را با مشتریان وفادار به اشتراک بگذارد و مشتریان جدیدی را نیز جذب کند. جنرال موتورز تخمین می‌زند که اگر یکی از شش خودروی فروخته‌شده از طریق بازخرید امتیاز، در غیر این صورت فروخته نمی‌شد، از این کارت درآمد کسب خواهد کرد.
جنرال موتورز به‌وضوح درک کرد که به‌عنوان یک نهاد واحد، می‌تواند آرزو و ارزش نقدی را فراهم کند. همچنین درک کرد که برای رقابتی بودن، به‌راحتی، ارتباط و در نهایت انتخاب نیاز دارد. امور مالی خانوار را فرصتی برای جذب مشتریان جدید دید که با تخفیف ۵ درصدی برای خرید خودروی جدید جذب خواهند شد.
اما به اشتراک گذاشتن ارزش از طریق برندسازی مشترک تنها راهی نیست که یک شرکت می‌تواند به سازمان‌های دیگر بپیوندد تا از طریق برنامه پاداش ایجاد ارزش کند. علاوه بر این، مشتریان امروز بیش از ۲۰ سال پیش یک کیف پول پر از کارت‌های اعتباری هم برند نمی‌خواهند. با درک این موضوع، برخی از شرکت‌ها انتخاب کرده‌اند که بخشی از یک شبکه پاداش، مانند برنامه کارت اعتباری شوند که از طریق آن مشتریان می‌توانند یک یا چند جایزه از مجموعه‌ای از پاداش‌های ارائه شده توسط شرکت‌های مختلف را کسب کنند. در یک شبکه، هر شرکتی قابلیت‌های متفاوتی را روی میز می‌آورد و هرکدام ممکن است شکل متفاوتی از ارزش را از بین ببرد. به‌عنوان‌مثال، یک شریک صادرکننده کارت ممکن است از طریق برنامه به روشی ساده وفاداری ایجاد کند: مشتریان جوایز ارائه شده را دوست دارند، بنابراین بیشتر از کارت استفاده می‌کنند. اما شرکای خودرو یا سرگرمی ممکن است از این برنامه برای تشویق مصرف‌کنندگان برای امتحان کردن خدمات خود استفاده کنند. شناسایی مشتریان سودآور بالقوه که می‌توانند به مشتریان وفادار تبدیل شوند ارزش زیادی دارد.
لغو اشتراک‌گذاری ناقص ارزش
طراحی و اجرای یک برنامه پاداش مؤثر که هر عامل داخلی و خارجی را در برمی‌گیرد، فرایند آسانی نیست و برخی از کسب‌وکارها ابتدا باید آسیب‌های گذشته را خنثی کنند. به‌عنوان‌مثال، در خرده‌فروشی، ورشکستگی، ادغام، و نفوذ از تخفیفان در مقیاس بزرگ به دوران شکوفایی فروشگاه‌های بزرگ پایان داده است. چه اتفاقی برای فروشگاه‌هایی افتاده است که برای سالیان متمادی هم سودآور بودند و هم مورد احترام مشتریانشان؟ ایجاد ارزش برای مشتریان با اشتراک ارزش بی‌ارتباط شده است.
اولین قدم به سمت همسویی مجدد ارزش پیشنهادی مشتری و چرخش سودآوری، اطلاعات بهتر است. تا حدودی به این دلیل که فروشگاه‌ها اطلاعات کافی در مورد مشتریان خود برای پیش‌بینی دقیق تقاضا ندارند، تخفیف دادن به یک واقعیت زندگی در لباس‌های خرده‌فروشی تبدیل شده است. اگر آنها سودآورترین مشتریان خود و آنهایی که پتانسیل سودآوری بالایی دارند را می‌شناختند، می‌توانستند یک پایگاه‌داده در مورد ترجیحات و اندازه‌های سبک خود نگهداری کنند. آنها می‌توانند هزینه‌های موجودی اضافی را کاهش دهند و درعین‌حال ارزش برتر را به مشتریان وفادار خود در قالب انتخاب، شناخت و خدمات و شاید قیمت ارائه دهند.
برای سودآورترین مشتریان، خرده‌فروشان باید مایل به ارائه انگیزه‌های قوی تر برای تشویق رفتارهای خاص مشتری مانند ارجاع به مشتریان دیگر، خرید اقلامی که معمولاً خریداری نشده‌اند (یا اقلام با برچسب خصوصی با حاشیه بالاتر) یا پرداخت قیمت کامل به‌جای منتظر ماندن باشند.
هرکسی که تلاش کرده است سازمان را به تمرکز بر وفاداری مشتری و طراحی و اجرای یک برنامه پاداش مؤثر وادار کند، از قبل از موانع آگاه است. هر بخش عملکردی به طور متفاوتی به وفاداری نگاه می‌کند و احتمالاً مجموعه‌ای از راه‌حل‌های خود را ترویج می‌کند و ازآنجایی‌که وفاداری مشتری هنوز برای بسیاری از شرکت‌ها یک مفهوم جدید است، بسیاری از مدیران مستعد استفاده از سیستم‌های اندازه‌گیری آشنا اما نامناسب و مشوق‌ها در برنامه‌های جدید خود هستند. علاوه بر این، رشد در بسیاری از شرکت‌ها اولویت اصلی است و می‌تواند منجر به تأکید بر جذب مشتریان جدید به بهای حفظ مشتریان فعلی یا ایجاد وفاداری شود.
ما مراحل لازم برای شکستن این چرخه را ارائه کرده‌ایم. اما برای اینکه یک شرکت به مراحلی که باعث ایجاد وفاداری می‌شود متعهد شود، مدیران ارشد باید توافق کنند که وفاداری سود دارد. سپس آنها باید در مورد تمرکز سازمان و تمام برنامه‌های بازاریابی خود بر روی اهداف و اقداماتی که باعث ایجاد یک پایگاه مشتری وفادار می‌شود، بی‌امان باشند.
انتهای مطلب/