به دلیل ماهیت شخصی و «بی‌درنگ» بیشتر صنایع خدماتی، بسیاری از شرکت‌های خدماتی قادر به استفاده از تکنیک‌های مشابه شرکت‌های تولیدی برای بهبود بهره‌وری نیستند. شرکت‌های خدماتی درمی‌یابند که اخراج کارکنان تأثیری وارونه بر سطوح خدمات و رضایت مشتری داشته‌اند. برای مثال، هنگامی‌که شبکه مسافرتی کارلسون تصمیم به بهبود بهره‌وری از طریق کنار گذاشتن دفاتر مسافرتی گرفت، خدمات مشتری آسیب فراوانی دید.
دفاتر مسافرتی باقیمانده توانستند به‌خوبی به درخواست‌های مشتریان برای برنامه‌های سفر رسیدگی کنند، ولی کارلسون دانش رابطه محور کارگزاران کنار گذاشته را از دست داد که می‌دانستند هنگامی‌که یک مشتری خاص برای درخواست بلیت هواپیما به لس‌آنجلس تماس می‌گیرد، همان مشتری انتظار خواهد داشت تا کارگزار مربوطه نوع خاصی از خودروی کرایه‌ای و اتاقی در یک هتل موردعلاقه‌اش را رزرو کند. درنتیجه، دفتر مسافرتی با سردرگمی و خصومت فراوان از سوی مشتریانی مواجه شد که بدون خودروی کرایه‌ای و رزرو هتل به مقصد می‌رسیدند.
به‌علاوه، بسیاری از خدمات را نمی‌توان به همان شیوه کارهای تولیدی خودکار ساخت و حتی تردید وجود دارد که طیف وسیعی از خدمات ازجمله مراقبت مو، مشاوره حقوقی و خدمات درمانی را بتوان هرگز در سطح بالایی خودکار ساخت. از سوی دیگر، انواع بسیاری از شرکت‌های خدماتی در حال آزمودن راه‌های برای خودکار ساختن فعالیت‌های خود یا بهره‌وری خود هستند. صنعت بانکداری گام‌های بلندی در خودکارسازی بسیاری از خدمات خود از طریق نصب دستگاه‌های تحویلدار خودکار و سیستم‌های بانکی تلفنی و آنلاین برداشته است.
در چند سال اخیر، صنعت هواپیمایی هزاران باجه خودکار تشریفات ورود مسافر نصب کرده و اکنون تقریباً همه مسافران شرکت‌های هواپیمایی خود تشریفات ورود مسافر نصب کرده و اکنون تقریباً همه مسافران شرکت‌های هواپیمایی خود تشریفات مربوطه را برای پرواز انجام می‌دهند. نکته طنز آنکه، خودکارسازی در بخش خدمات همواره منجر به حذف مشاغل نمی‌شود. در ۱۹۸۵، صنعت بانکداری در ایالات‌متحده ۶۰۰۰۰ دستگاه ATM و ۴۸۵۰۰۰ تحویلدار بانک داشت؛ اکنون صنعت دارای ۳۶۰۰۰۰ تحویلدار خودکار و ۶۰۰۰۰۰ تحویلدار بانک دارد! این ارقام بازتاب افزایش زیاد در تعداد شعبه‌های بانک و همچنین طیف گسترده‌ای از خدمات عرضه‌شده توسط بانک‌ها است.